Jueves Julio 6, 2017 18:09.- Por Universidad Warton

IBM está replanteando su política de teletrabajo: ¿es una señal para el mercado?

Una broma antigua decía que el acrónimo de IBM significaba “I’m By Myself” [estoy solo]. La poderosa empresa de software fue un día modelo de trabajo a distancia, ahorrando costos operacionales significativos al permitir que muchos empleados trabajaran en casa. De forma reciente, IBM ha dado a miles de sus empleados un ultimátum: vuelvan a trabajar en la oficina o busquen un nuevo empleo. Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton y director del Centro de Recursos Humanos de la institución, participó en el programa de Knowledge@Wharton, que se emite en el canal 111 de SiriusXM, donde se hablaba sobre la razón por la que IBM está repensando su política de teletrabajo o trabajo a distancia para algunas funciones y si otras empresas pueden hacer lo mismo. Los siguientes son los cinco puntos principales de la conversación.

1. Las políticas de teletrabajo se desarrollaron por razones prácticas.

El trabajo a distancia es un concepto relativamente nuevo que no se ha establecido fácilmente. La estructura tradicional de la oficina exigía una presencia física que promoviese una percepción de productividad.

“El problema inicial era siempre que mucha gente en puestos de gestión partía del supuesto de que si el individuo no era observado, no trabajaría”, dijo Cappelli. “Incluso cuando tenía todo el sentido que la persona trabajara lejos de la oficina, no querían permitirlo porque creían que el individuo estaría distraído”.

La opción del trabajo a distancia adquirió fuerza con el crecimiento del Valle del Silicio, donde el tremendo tráfico de California hacía que los trabajadores perdieran horas detrás del volante. Los ejecutivos se dieron cuenta de que si dejaban a los empleados trabajar en casa, recuperarían el tiempo perdido e incrementarían la productividad ahorrando al mismo tiempo espacio de oficina.

Irónicamente, fue el Valle del Silicio donde primero se comenzó a revertir la idea del teletrabajo, dijo Cappelli. Google, por ejemplo, es famoso por ofrecer a sus empleados beneficios generosos como bufé para comer y guardería en la empresa.

“El objetivo era mantener a la gente siempre trabajando”, dijo Cappelli. “Si el individuo podía llevar el perro al trabajo, no había necesidad de ir a casa a alimentarlo o pasear con él”. La CEO Marissa Mayer también conquistó algunos titulares cuando puso fin a la política de teletrabajo en Yahoo en 2013.

“Creo que el problema aquí fue ese tipo de pensamiento que prevé una única fórmula para todo”, dijo Cappelli en relación al teletrabajo. “¿Es bueno o malo? La respuesta es: depende”.

2. IBM ha cambiado su política de teletrabajo por el bien de la innovación.

Cappelli dijo que IBM está migrando a una metodología conocida como “administración ágil”, que requiere el fin del trabajo a distancia para mucha gente. La administración ágil enfatiza la cooperación extremadamente flexible, la comunicación cara a cara y la interacción diaria como principios fundamentales para el fomento de la innovación.

“Creo que IBM ha invertido en una manera alternativa de hacer proyectos que involucra la colaboración, donde la idea es que usted realmente necesita que la gente esté reunida para que los proyectos funcionen”, dijo Cappelli. “Eso no significa que no tenga sentido para otras personas, en otras empresas, trabajar en casa, los límites están siempre cambiando”.

Médicos y fontaneros, por ejemplo, eran funciones que antiguamente eran consideradas estrictamente prácticas. Un fontanero no podría desatascar un fregadero a distancia, así como un médico no podía oír el ritmo cardiaco de un paciente por teléfono. Sin embargo, el avance de la tecnología ha cambiado. Ahora, un fontanero o un médico pueden, por videoconferencia, ayudar a un cliente a resolver ciertos problemas.

IBM está adoptando la administración ágil de proyectos porque son innumerables las evidencias según las cuales los métodos tradicionales son ineficaces, dijo Cappelli. La antigua forma de gestión de proyectos se daba mucho de arriba abajo. Los gerentes pasaban a un grupo de empleados una directriz específica, un presupuesto fijo y un plazo ajustado. En la gestión ágil de proyectos, los parámetros son mucho más flexibles y los equipos se regulan a sí mismos.

3. Sí, pero ¿qué pasa con la imparcialidad?

Con su alcance y reputación globales, el cambio de opinión de IBM sobre el trabajo a distancia debería servir de señal de alerta para que otras empresas “sigan al líder”.

“La mayoría de las empresas se ponen nerviosas haciendo cosas que, a su entender, van en contra de lo que hacen las demás”, dijo Cappelli. “Durante mucho tiempo, para prosperar en el mundo corporativo bastaba con copiar lo que otras grandes empresas o empresas líderes estaban haciendo, y con eso se tenía la impresión de que la empresa seguía las mejores prácticas”.

Sin embargo, las mejores prácticas para el trabajo a distancia están disponibles “por todas partes”, lo que dificulta a las empresas determinar qué funciona para ellas, dijo Cappelli.

Tal vez un problema más difícil de resolver sea la cuestión de la imparcialidad. Dentro de toda empresa hay puestos de trabajo que se prestan al trabajo a distancia, mientras que otros no, por lo tanto, ¿cómo promover el equilibrio entre estos diferentes grupos?

“A lo largo de la historia, la mayor parte de las empresas […] siempre adoptó un mismo modelo para todas las situaciones [de gestión de personas]. Hay políticas para todos, y la idea es tratar a todo el mundo igualmente porque estamos todos juntos en esto”, dijo Cappelli. “¿Cómo es posible administrar dos grupos diferentes de empleados cuando toda la empresa siempre ha tratado a todos de la misma manera? En realidad, buena parte de la ley sobre el empleo se basa en eso”.

4. Nadie sabe con certeza si el cambio de política tendrá como resultado beneficios mayores.

Cappelli dice que es difícil afirmar de qué manera el cambio de IBM afectará el beneficio de la empresa. Las evidencias que muestran la correlación entre ganancias y trabajo a distancia nunca son claras, por lo que corresponde a la dirección de las empresas actuar con suposiciones basadas en hechos.

Una cosa, sin embargo, está clara: varios empleados de IBM que trabajan a distancia están tratando de reorganizar su vida para volver a la oficina. Es posible que para muchos no sea práctico hacerlo y pretenden buscar trabajo en otro lugar.

“Siendo justos con IBM, no están haciendo lo que han hecho otras, es decir, no están despidiendo a todo el mundo y contratando gente nueva. IBM ha recurrido a formas innovadoras de mantener a sus empleados”, dijo Cappelli.

5. Conclusión: IBM está cambiando de metodología, no de política del lugar de trabajo.

“Creo que la idea del regreso a la oficina es la punta del iceberg”, dice. “Se trata de la manifestación de un cambio mayor”.

Cappelli volvió al tema de la adopción de la administración ágil por parte de IBM y lo que eso significa para la empresa. La gestión ágil no es un recurso revolucionario de tecnología, sino una idea, un sistema de valor operacional. Su historial de innovación está comprobado, pero es posible que tenga como resultado costos imprevistos para la calidad de vida de los empleados.

“La antigua manera de hacer proyectos era extremadamente previsible, lo que hizo la vida del gerente que la supervisaba mucho más previsible”, dijo Cappelli. “Ahora, si el proceso fuera imprevisible y si usted fuera un gerente que está tratando de monitorear las cosas, mientras el personal de finanzas continúa atormentándolo exigiendo el mismo nivel de responsabilidad, y hay empleados que no logran organizar su vida en torno a un ciclo de desarrollo ágil del producto, ¿qué sucederá? Lo que sabemos del pasado es que la familia ha cedido a las demandas de la empresa, y esas demandas deberían volverse más imprevisibles a medida que vayan ocurriendo”.

Cappelli habló también acerca del ritmo inexorable del flujo de trabajo ágil: “Fue algo mucho más fácil de implementar hace algunos años, cuando la tasa de desempleo era de entre el 7% y el 8% y todo el mundo estaba feliz porque tenía empleo”. (Universidad Warton)